在沿海某副省級(jí)城市，有兩家按照三級(jí)甲等醫(yī)院建造的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，兩家醫(yī)院均是當(dāng)年的省市重點(diǎn)引資項(xiàng)目。
A醫(yī)院一期投資7億元，占地140畝，建筑面積10.9萬平方米，設(shè)計(jì)床位800張。于2006年開始試運(yùn)行，歷經(jīng)五年成長(zhǎng)，于2011年開始營(yíng)利，達(dá)1600余萬；2011-2014每年?duì)I利呈‘翻倍’式增長(zhǎng)。
B醫(yī)院一期投資8億元人民幣，一期建筑面積8萬平方米，設(shè)計(jì)床位650張，2011年開始試運(yùn)行，歷經(jīng)五年成長(zhǎng)，從目前態(tài)勢(shì)來看，經(jīng)營(yíng)難以為繼，營(yíng)利遙遙無期！
是什么導(dǎo)致了“同一城市、享受同樣政策、具有類似地理位置”的大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)了相差如此懸殊的經(jīng)營(yíng)結(jié)果呢？是資源管理策略。根據(jù)“國(guó)標(biāo)GB/T19580-2012《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》”,資源管理就是對(duì)人力、財(cái)務(wù)、信息和知識(shí)、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)方關(guān)系等資源進(jìn)行管理。
醫(yī)療機(jī)構(gòu)，尤其是民營(yíng)醫(yī)院機(jī)構(gòu)，如同其它經(jīng)營(yíng)性組織一樣，做好資源管理，是組織能否生存的最關(guān)鍵起點(diǎn)。
下面我們選擇GB/T19580-2012中的財(cái)務(wù)、人力、信息和知識(shí)、技術(shù)管理四個(gè)方面，來具體分析A/B兩家醫(yī)院的管理差異。
兩家醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理差異
財(cái)務(wù)資源管理的關(guān)鍵是確定資金需求，保證資金供給。從上表可以看出：
A醫(yī)院充分重視了資金需求及資金供給管理，充分考慮了職工生活保障、人力資源成本預(yù)算及供給保障，充分重視了運(yùn)營(yíng)啟動(dòng)資金的準(zhǔn)備，并對(duì)投資回報(bào)周期做出了科學(xué)的預(yù)估；同時(shí)，通過職工宿舍的房產(chǎn)私有化，加快了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金利用效率，確保了醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的資金保障，成功度過“啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)-投資回報(bào)”周期，順利到達(dá)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)及營(yíng)利期。
B醫(yī)院忽視了資金需求及資金供給管理，將公司“可支配資金額度”90%以上用于醫(yī)療用房建設(shè)投資和醫(yī)療設(shè)備投資；尤其在醫(yī)療設(shè)備投資方面，缺乏策略與計(jì)劃。A/B兩家醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備投資有著重大的區(qū)別：A醫(yī)院購(gòu)置了當(dāng)年相鄰四個(gè)地級(jí)城市唯一一臺(tái)腫瘤檢查大型設(shè)備，而手術(shù)器械設(shè)備、監(jiān)護(hù)室設(shè)備等中端設(shè)備，則結(jié)合業(yè)務(wù)需求分期采購(gòu)；B醫(yī)院雖設(shè)置為以腫瘤為特色的綜合性醫(yī)院，但大型設(shè)備并無特色，且一次性采購(gòu)了十個(gè)手術(shù)間的器械設(shè)備，并且是清一色的最高端德國(guó)制造。
由于B醫(yī)院在設(shè)備投資方面的策略與計(jì)劃失誤，以及忽視人力資源投資，也沒有充分考慮好投資回報(bào)周期的資金需求與保障，致使醫(yī)院從試營(yíng)業(yè)開始即面臨資金短缺，以及資金短缺帶來的高端人才引進(jìn)困難、低端人員配置不足，并由此帶來惡性循環(huán)。
兩家醫(yī)院的人力資源管理差異
對(duì)于一家新建立的醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說，人力資源管理的關(guān)鍵是確定員工的類型及數(shù)量的需求，以及識(shí)別所需員工的特點(diǎn)和技能，做好員工“招聘、任用和留住”工作。從上表可以看出：
A醫(yī)院基于較為充足的運(yùn)營(yíng)啟動(dòng)資金準(zhǔn)備，基本能夠根據(jù)所需求的員工類型、技能水平招聘到足量的各科室員工，并從鄰近縣市區(qū)醫(yī)院招聘到學(xué)科骨干，確保了運(yùn)營(yíng)初期各?？频捻樌_診。
B醫(yī)院基于財(cái)務(wù)投資的分配失誤，致使啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)資金短缺，招聘人員量不足，專科開設(shè)受到極大限制，遭遇高端設(shè)備、高端環(huán)境、低端分科的尷尬局面。同時(shí)，由于每?？迫藛T數(shù)量少，無法滿足醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)及繼續(xù)教育等業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)的必須需求，甚至出現(xiàn)如果沒有診治病人就必須連續(xù)值班在崗的嚴(yán)重問題，更談不上員工績(jī)效管理、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工的權(quán)益保護(hù)與滿意程度等等所有問題，造成員工招聘越來越難、員工流失率越來越高的惡性循環(huán)。
醫(yī)院信息資源管理的關(guān)鍵，是如何使信息系統(tǒng)適應(yīng)組織的發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要；醫(yī)院知識(shí)資源管理的關(guān)鍵，是如何收集、識(shí)別、確認(rèn)、傳遞、分享和應(yīng)用來自于員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿及相關(guān)方的最佳實(shí)踐。
在信息資源管理方面，A醫(yī)院厲行節(jié)約，除了根據(jù)醫(yī)保管理規(guī)定購(gòu)置了全市統(tǒng)一的HIS系統(tǒng)之外，未營(yíng)利之前基本沒有采購(gòu)其它管理系統(tǒng)，OA使用公司原有版本。B醫(yī)院則按照省衛(wèi)生廳規(guī)定的三級(jí)系統(tǒng)信息系統(tǒng)要求，購(gòu)置了較為完善的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)；但是，由于B醫(yī)院業(yè)務(wù)量較低，許多系統(tǒng)至今并未真正使用。
在知識(shí)資源管理方面，A醫(yī)院通過大量招募本土化的業(yè)務(wù)骨干，收集、傳遞、分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿及相關(guān)方的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，快速拉齊外域招聘人員與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療衛(wèi)生水平的差距。而B醫(yī)院，由于人員配置嚴(yán)重不足，以及缺少本土化業(yè)務(wù)骨干，基本沒有精力及能力顧及知識(shí)資源管理。
兩家醫(yī)院的技術(shù)資源管理差異
技術(shù)資源管理主要是對(duì)擁有技術(shù)的評(píng)估、與同行的比較，以及以國(guó)際先進(jìn)技術(shù)為目標(biāo)，開發(fā)、引進(jìn)、消化、吸收適用的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，提高組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。在醫(yī)療行業(yè)，技術(shù)資源管理尤其重要，但其關(guān)鍵與企業(yè)有所差別，醫(yī)院并不非常注重專利的確權(quán)、專利的應(yīng)用，而是非常重視引進(jìn)、消化、吸收適用的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。做好技術(shù)資源管理的最佳載體是技術(shù)人員，A醫(yī)院由于引進(jìn)了當(dāng)?shù)刈顬橹膵D產(chǎn)科、腫瘤外科技術(shù)專家，以及較為廣大和扎實(shí)的本土技術(shù)骨干，因此在初始運(yùn)營(yíng)病源相對(duì)不足的情況下，靠“技術(shù)”拓展了市場(chǎng)。B醫(yī)院即沒有引進(jìn)本地的知名技術(shù)專家，也沒有引進(jìn)國(guó)內(nèi)著名的技術(shù)專家，致使技術(shù)的專業(yè)化，技術(shù)的引進(jìn)、消化、吸引成了醫(yī)療市場(chǎng)拓展的瓶頸。
